切特·理查兹

(资料图)

此文发表于2012年3月21日，作者切特·理查兹(Chet Richards)在博伊德的帮助和启发下，曾出版过《肯定会赢》一书，进而对博伊德的思想理论有深入的研究。本刊选登十年前的这篇论文译文，旨在揭示学术界当时的一个共识：博伊德OODA（观察-判断-决策-行动）环的思想理念比人们通常的理解（能快速闭 合环路的一方获胜）要更加丰富、深刻。博伊德关于“进入对手OODA环作战”的概念源自孙子的“奇/正”战术，即塑造和利用战争的不确定性和混沌性，使己方改变态势的速度快于对手理解态势的速度。博伊德在他亲手绘制的OODA环草图中，特别强调以判断为中心，除显性的指挥命令与反馈控制回路外，还有从判断出发的隐性指导与控制(IG&C)链路。博伊德的OODA环倡导在独立思考基础上形成共识或共同的隐性判断，防止“认知偏见”“信仰偏激”，在实践中不断创建新的行动方案，更新预案库。以上内容对我们全面准确地理解OODA环有一定的启迪作用。

约翰·博伊德战略思想包含的内容远远超过众所周知的OODA环。为提高整个组织的竞争力，OODA环的确提供了一个简洁的框架。然而，如果采用最常见的理解，将会丧失这种竞争力。幸运的是，博伊德只画了一幅OODA环的草图，它与流行的误解毫无相似之处，而这正是理解博伊德全部研究成果的关键。

前言：一位异类的战略家

已故美国空军上校约翰·博伊德(John Boyd,1927-1997）很难归属某一类理论家。他曾警告过他的听众：“不要成为克劳塞维茨学派的信徒，因为自1832年以来，发生了很多事情”“也不要做孙子学派的信徒，因为自公元前400年以来，发生了更多的事情。”

当然我们也不要成为博伊德学派的信徒。他在演讲中曾说过，“如果你们把我的学说当作教条，最好把它拿出来烧掉。”那么，我们今天为什么还要花时间研究他的成果呢？博伊德的回答是，不必死记硬背每个战略的具体原则——包括他的战略——而是以他为榜样，在创建、利用和应对人生中遇到的各种意外的事件中，锤炼他所谓的“直觉能力”。

一、博伊德的一生

博伊德的知己查尔斯·库拉克(Charles Krulak)将军（时任美国海军陆战队司令）在博伊德的悼词中，总结了他对军事战略的影响：

在美国和多国联军的打击下，伊拉克军队在道德上和智力上完全崩溃。约翰·博伊德是这场胜利的建筑师，仿佛是他在沙漠中指挥战斗机联队和机动步兵师。他的思想、他的理论，及其超越其一生的深远影响，在沙漠风暴中依然存在。他一定会为自己做出的努力感到骄傲。

奥辛加(Osinga)指出，在1991和2003年的海湾战争中，除海军陆战队使用机动战学说的基本原则外，博伊德的影响也深入到了冲突理论中。诸如敏捷性、塑造敌人的认知、各指挥层级间的和谐协同等思想，也许最重要的是增强——而不仅仅是利用或响应——不确定性和混沌性，“所有这些思想要么是博伊德发明或重新发现的，要么是受到了博伊德的启迪。”奥辛加的结论是：

如今阅读博伊德的研究成果，对他的观点不再感到新奇，或跟随他的思路、接受他的想法不再感到困难。他的语言和逻辑，他的思想、术语和概念，现已成为军事概念参考框架的重要组成。西方军事组织在很大程度上已经将博伊德的概念内化了，甚至还学会了博伊德的思维方式。

尼塞斯塔德(Nissestad)总结了博伊德对现代战略理论的贡献，特别是对领导力组成的贡献：

在现代历史上，博伊德是提出综合性战略理论的第一人，该理论与军队规模或技术无关，他还确定了实现战略理论的组织氛围。

（博伊德）首先观察到，共同潜在机制涉及到扭曲敌人对时间感知的战术。他确定了一类通用的活动来实现这种扭曲，即快速改变态势的能力，先于对手对态势的理解，他称之为“在观察-判断-决策-行动(OODA)环中作战”。

博伊德并不是推崇主动性的第一人，即使是士兵和水手也推崇主动性，但他首先提出在战斗或其他冲突中，将基于主动的特定组织氛围与生成快速转换能力联系起来。

博伊德在成为战略家之前，对空战中战斗机的设计及使用战斗机的战术产生了深远的影响。他首次提出依据完整的飞行包线量化两架飞机的相对优缺点，这种方法称为“能量机动论”(energy-maneu-verability)，至今仍在向战斗机飞行员传授。按照博伊德理论设计出来的最著名的战斗机是F-16，博伊德帮助选择的该机型在1975年的一场商业竞争中胜出，目前仍在生产中。

在博伊德的生命晚期，在苏联解体后，他把注意力从战争转向其他形式的冲突，尤其是商业领域的竞争。汤姆·彼得斯(Tom Peters)在他后期的主要著作《重新想象！》中两次提到博伊德，博伊德还是彼得斯关于分离策略的著作“乱中取胜”的灵感源泉。虽然博伊德本人并没有写过关于商业竞争的论著，但他确实协助我出版了《肯定会赢》一书，书中借鉴了许多共性原则，其基础是博伊德的道德战概念和机动冲突理论，以及当今制造商和产品开发部门的精益哲学。

博伊德本人后期的研究对武装冲突失去兴趣，但他对国防事务讨论的影响依然存在。美国国防部长罗伯特·盖茨2010年4月在科罗拉多州斯普林斯美国空军学院对学员的演讲中总结了博伊德的贡献：

作为一名30岁的机长，他重写了空战手册，并获得了“40秒博伊德”绰号，因为他能在40秒内赢得空战狗斗的胜利。博伊德和受他启发的改革者后来继续设计和改进F-16和A-10。退役后，他发展的机动战原则在第一次海湾战争期间取得闪电般胜利，受到前海军陆战队司令和国防部长称赞。

二、OODA“环”战略目标

人们了解博伊德，通常与他的OODA环有关。首字母缩写的“OODA”代表“观察、判断、决策、行动”，通常是按简单的顺序描述这四个要素，正如首字母缩写表示的，“先观察，然后判断，然后决策，然后行动”（如图1所示）。

奥辛加(osinga)介绍了对OODA环最常见的解 释，即作为一种策略工具：

在流行的解释中，OODA环表明，战争的成功取决于在速度和思考方面超越对手的能力，或者说，取决于比对手更快地贯通OODA环的能力。博伊德的名声可能与OODA环及其流行的解释有关。

因此，对冲突的研究被简化为围绕OODA环的决斗，快速贯通循环的一方能建立难以逾越的竞争优势。这种方法的一个推论是，能做出最快决策的一方最有可能获胜。尽管这个简单的概念十分诱人，但无论对战争或对商业而言，它都算不上是强大的策略武器。造成这种反直觉的结果可能有以下几个原因：

(1)最重要的是，简单的顺序循环不能准确地模拟组织在冲突中的行为。英国军官吉姆·斯托尔(Jim Storr)总结了这种情况：

OODA过程并不是循环往复的。例如，师级部队遂行作战任务需要24小时，制订计划至少需要12小时，因此，一支师级部队的OODA环至少需36小时才能闭合。然而，海湾战争和近期的其他军事行动表明，师级部队的反应速度已经大幅度提高。部队不会等到行动结束后才开始下一轮的观察。观察、判断和行动是持续的过程，作为这些过程的后续，偶尔会做出决策。这里并没有OODA循环。进入敌人的决策环的想法存在严重缺陷。

(2)事实证明，花更多时间选择行动方案，即达成采取行动的决策，有时是有益的，以便为未来的行动创造更有利的环境（“花更多时间”并不意味着会变得被动或放弃主动。例如，指挥官们将持续监测对手的活动，以揭示其优势、弱点、机动性和意图）。在非常规战争中，减慢行动节奏是其参与者常用的策略，是发达国家今天正面临的挑战，被称为“第四代战争”“叛乱”或“持久战”。

(3)在企业界有类似的现象：早期（1995年）研究“丰田开发系统”的一篇论文副标题是：“延迟决策如何更快地造出更好的汽车”。这篇论文的作者注意到，公司可以减少汽车的总设计时间，而不是比竞争对手更快地做出决策，但要确保一旦做出决策，就不需要复审。

面对如此尖锐的反对意见，博伊德从来没有画出像斯托尔(storr)所描述的类似图1的OODA“环”，在关于竞争策略的研究成果中也没有将OODA环描述为一种连续的过程。

三、真实的OODA“环”

荷兰战斗机飞行员弗兰斯·奥辛加(Frans Osinga)上校在他关于博伊德的博士论文中，很有见地地提出快速OODA环的概念。他的论点是，博伊德的OODA环概念以及他的全部研究成果通常被等同于“快速OODA环”，但实际上它比流行的“快速OODA环”概念更全面、更深刻、更丰富。奥辛加并没有怀疑OODA环，而是认为博伊德想法的影响力来自于使用正确的“环”，即博伊德自己所画的“环”。

（一）OODA为什么要成环？

在关于武装冲突或战争的演讲中，博伊德从来没有单独使用“OODA环”术语，而是采用“在对手OODA环中作战”的说法，他似乎小心翼翼地避免给OODA环下定义。与OODA环定义最接近的一次是他关于战争的重要演讲“冲突的模式”，共有132页讲义。其中他写到，进入对手的OODA环中作战可以采用“另一种说法”，即“观察、判断、决策、行动要更加难以觉察、更快、更加不规则……”。在OODA环中作战的另一种思维方式是，我方改变态势的速度应快于对手理解态势的速度，并要一直这样做下去。这些概念比先于对手更快地完成“观察、然后判断、然后决策、然后行动”的循环要深刻得多。博伊德称，制造错综复杂变化的能力，有助于针对对手遂行令人恐惧的行为，结局是“产生不确定性、混乱、失序、恐慌、混沌……破坏凝聚力，导致瘫痪，引发崩溃”。

与“在OODA环中作战”相比，OODA环本身是什么呢？博伊德在“胜负的本质”中，对此做出了更广义的申明：

如果没有OODA环，我们既不能感知和观察，并不能在以上过程中收集各种信息，也不能根据这些过程做出决策和实施行动。

基于“在对手的OODA环中作战”的思想，OODA环提供了成功的关键，不仅适用于战争，而且适用于日常生活：

如果没有包含上述所有过程的OODA环，也没有进入其他OODA环（或其他环境）的能力，我们就不可能理解、塑造、适应这个持续呈现和演进的现实，甚至会被现实所塑造，因为现实充满了不确定性，它不断变化、不可预测。

然而与“在OODA环中作战”的概念相反，在“胜负的本质”中，博伊德不仅定义了OODA环，而且还绘制了一幅草图（如图2所示），但可以肯定地说，这并不是多数人所期望的图形。

（二）对OODA“环”草图的解释

图2中描述的“环”是一幅精妙的策略框架，但初看起来可能令人发憷。为了更好地理解这张草图，首先从位于中心位置的判断出发，想象我们正与对手交战——或者在商界与竞争对手和客户打交道——我们会隐性地依据判断采取行动，也就是说，在大多数情况下，不需要显性的（例如，书面或详细的口头）命令或指示。判断是一个古老的观念，体现了专注的概念，它很像战斗机飞行员的时髦用语：保持“对态势的感知”。

强调以判断为中心实际上是把冲突视为一场学习竞赛，以更好地保持对环境的感知，柯林斯(Collins)称之为“严峻的事实”。在这种模式下，成功并不是一个简单的累积过程，当人们逐渐增加自己的净竞争优势时，均衡占优的一方不一定会获胜。相反，通过保持对态势的最佳感知，人们可以创造机遇，以对手认为非常不规则、难以判断的方式采取行动。博伊德的大部分策略均基于这些机遇，即孙子兵法中的“奇/正”战术。

（三）如何确定自己能否获胜？

基本模式很简单：组织对不断演进的态势有最佳理解或清晰感知，借此来迷惑对手，先采取符合对手期望的行动，博伊德采用孙子的说法，称这类行动为“正”。当组织感到时机已经成熟（即根据它以前的经验，包括训练），突然改用“奇”，即那些意料之外、变化非常迅速的行动。

当与对手交战时，提倡隐性指导的主要原因是，明确的指令，例如书面命令，会花费太多的时间。正如博伊德所说，“关键思想是强调隐性指导而不是显性指导，以便在阻力和时间上获得有利的差异（即己方的阻力和时间比任何对手都低），进而能在塑造态势和适应环境方面获得优势”。

基于同样原因，当你与对手交战时，通过OODA圆环来启动行动并不能顺利运转。正如斯托尔所指出的，采取行动之前需要经历各个阶段的过程太慢，也很容易遭到破坏。相反，如果通过隐性指导和控制(IG&C)链路，可以直接从判断开始快速推进行动，那么任何行动模式都有可能，特别是突然的变换，博伊德称之为“非对称的快速转变”，直接从“正”到“奇”。一旦时机成熟就启动“奇”。这种辗压式的转变使对手在精神上（有时是身体上）失去平衡，预设这些转变为后续利用奠定了基础。

不难看出，从可预期到不可预期的快速转变，或激活“奇”，效果会好得多，如果行动的指令基本上是隐性的，那么团队每位成员就能从类似的隐性判断出发快速流畅地向前推进行动。如果通过多层的官僚体制、没完没了的会议和详细的书面指令的协调，事实上我们将很难看到快速转变能发挥作用。

当与精通策略的对手较量时，“奇/正”机动战是很难驾驭的。如果机动战能取得成功，结果是值得努力争取的。博伊德最喜欢的战略家之一是17世纪的武士宫本武藏，他的《五轮书》至今仍然在军事学校和商学院中传授。宫本发现这种转变现象会在一段时期内（尽管可能只是片刻）产生困惑、犹豫、惊讶，甚至不寒而栗或迷失方向。在此期间，对手不能准确地理解态势，也不能形成连贯的概念处理态势，我们采取行动时几乎不用担心对手会发起有效的反击。因此，一些战略家，包括孙子兵法的评论家、武士时期的日本人，以及当代的博伊德，对“奇/正”战术的研究已提高到艺术的水平。

（四）利用商业中的意外事件

意外事件对战争和其他形式冲突双方的影响是等同的，而对第三方的影响则是最重要的。当意外事件涉及顾客时，他们的反应——他们买什么，出价是多少——胜过一切。如果“奇/正”概念适用于商业，它必然会影响到顾客。为了解影响如何发生，可考虑采用“奇”的效果，即惊喜是如何影响顾客的选购。极端的惊喜就是震惊，如果你仿照战争的做法尝试用意外事件震惊顾客，虽然在战争中震惊产生的效果是显然的，但在商业界震惊可能不会吸引顾客从我们这里买更多东西，或者再次从我们这里买东西。

我们只有深刻理解顾客，更加明智地工作，才会让顾客高兴。在战争和军事艺术中，通常的过程是“惊喜-震惊-利用”，而“奇/正”战术在商界的运行过程，更像是“惊喜-快乐和迷念-成为更忠诚的顾客”。苹果公司也在执行“追求一鸣惊人”式博弈，正如汤姆·彼得斯曾经描述的那样。我在《肯定会赢》的第六章中讨论了“奇/正”战术在商界中的应用。

重要的是要认识到，我们不能依据类比和隐喻来讨论竞争，商界的“奇/正”战术不同于战争中的“奇/正”战术，不会造成某种“震惊竞争对手”的效果。虽是完全相同的概念，但在战争和商业这两个不同的领域，“奇/正”战术有完全不同的表现。

（五）行动的时机

行动规划大师的动作似乎并不太快。（穆萨 希(Musashi),1982）

博伊德认为，有时，比如利用某个突破机遇，我们应该快节奏地展开行动——“奇/正”，“奇/正”再“奇/正”，然后对手才能理解正发生的事情。这种战术听起来强大无比，但可能会让人认为，我们应始终保持比竞争对手更快的节奏，甚至可能认为，更快的节奏与“在OODA环中作战”是同义词（如果OODA圆环是你唯一使用的模型，那么“节奏”与“遍历环的速度”是同义词，而“在对手的OODA环中作战”的唯一方法就是更快地遍历OODA环）。然而，可能还有其他情况，比如使用“丰田开发系统”设计汽车，其时组织的节奏看起来很缓慢，但正如我们所看到的，其最终结果是比竞争对手更快地实现目标。这样的结果完全符合下述理念：保证我们的判断比我们的对手、我们的竞争者和顾客的判断更符合现实，并且，我们认识到时机是合适的，可通过IG&C链路从判断开启行动。也就是说，我们遵循了图2描述的OODA“环”。

四、使用OODA“环”

博伊德旨在将OODA“环”作为行动指南。下面的一些想法是使用“环”来改善组织的行动能力。

（一）唱同一首歌

首先要遵循古代孙子的智慧，确保团队中每个人都有相似的世界观。成功的组织可以利用其成员内部的各种经验和观点，但需要协调各方观点，以实现共同目标。这并不像看起来那么容易。例如，严格执行组织的规章可以产生某种和谐，但这种做法很少鼓励下属的主动性。然而，也有可以同时实现和谐和主动性的方法。博伊德断言，“如果没有共同的观点，上级就不会给下属行动的自由，并保持持续行动的一致性”。因此，“共同的观点……代表了统一的宗旨，可以用来鼓励下属的主动性，同时实现上级的意图”。研究证实了这一点，例如埃斯佩维克、约翰逊等人发现，当团队成员能共享态势的心智模型，并在训练和作战过程中保持团队的整体性，即使在有压力的条件下，他们也能将行动贯彻始终。博伊德在共享判断方面也得出了类似的结论：

场景和环境的编排应使领导者和下属有机会不断与外部世界互动，并能彼此交互，为了更快地做出多重因素隐性相互参照的心理投射、移情、关联、拒绝以及创建类似的图像或印象，直至生成类似的隐性判断，需要形成一个有机整体。

共享判断的影响无论如何估计都不会太高。例如，与我合作过的一家公司发现，专注于保持准确的共同的隐性判断，通常需要几周时间才能抉择的行动，现在可以在几分钟内启动。

在结束讨论共享隐性判断及其所支持的隐性指导和控制链路之前，我们应承认，有时会无法使用IG&C链路。其中一例与核武器有关。另一个例子是与钱打交道，任何提交过财务报告的人都知道这一点。除了金钱之外，现在还有一大堆“合规”要求，其中要求必须有显性文档。撇开核战争和法律方面的考虑，还有一种情况不能使用隐性指导和控制，即没有形成隐性控制所需的共同隐性判断。换句话说，有时你会愿意放弃主动性带来的好处，因为你已厌倦了牧猫（猫因为自由散漫而难以管理，牧猫指代困难的或不可能完成的任务）。当某些下属缺乏个体或群体（共同）经验或者个性，你不能隐性领导他们，而只能显性管理他们时，就会发生这种情况。

推论：如果组织没有做好准备就试图使用IG&C链路，那么结果充其量是滑稽可笑的。

（二）严峻的现实

与永恒演进的世界持续互动的目的是确保组织的（类似隐性的）判断在任何时候都比竞争对手更准确。然后，通过组织成员间的彼此互动，他们自然地会向组织的判断看齐。用博伊德的话来说，其结果是形成有机的指挥控制系统。即便如此，诸如误解、嫉妒、同伴压力和屈从于等级等人为因素也会侵蚀这个过程。

但实际情况要糟得多。我们一直在讨论从判断到行动的IG&C链路，但还有一条链路是从判断到观察。不论我们希望与否，判断对我们观察到的内容会施加强大的控制。正如保罗·西蒙(Paul Simon)在《拳击手》中所写的那样，人们在很大程度上只愿听他想听的东西，而忽视其余信息。证实我们已经相信的事实的倾向，不仅仅是草率的想法，而且已在我们的大脑中成型。如果你在互联网上搜索“认知偏差”和“对变化的盲视”，你会发现很多这样的例子，包括在著名的视频测试中，一位穿着大猩猩套装的人出现在来回扔球的一群人中间。大约50%的视频观众没有注意到大猩猩的存在。

战略家将寻找数据以确认我们当前判断的倾向称为“偏激的信仰”（指在志同道合的人群中强化流行的信念，它会导致误算或误判）：判断会通过其他IG&C链路影响观察，以便找到数据来证实我们的判断。因此可以确定，判断会强烈地影响搜寻证据的观察。这种倾向很难发现，而且仅从组织内部事实上是不可能克服的，因为所有数据都能证实已认可的世界观。而持相反观点的人则被边缘化（即使试图仅从组织内部来评估组织的状态，也会增加组织内部的混乱和失序。这是博伊德在他1976年的论文《毁灭与创建》中关于战略的主要结论。）

当面临军事行动或自然灾害等威胁时，上述认知偏差的影响往往是致命的，聪明的战略家可以利用它们来对付对手，比如孙子建议他的信徒“故意按敌人的意图行动”。和对手进行心理博弈，正合奇胜，故善出奇时，更具有粉碎性和破坏性。由于这些原因，博伊德认为需要评估（assess）或评价（appreciate）组织内部形成的共识的准确性和深刻性，这是领导者的主要职能之一。

（三）他们以为已经让你明白

如果理论要继续专注于真正重要的事情，即在现实世界中明显发生的那些事情，那么就必须有实验学科(Baggott,2011)。

博伊德将组织的“预案”(repertoire)定义为能清醒地意识到并通过IG&C链路可以直接从（共享的隐性）判断直接启动的行动。这是我们与思考和行动迅速的对手打交道时典型的行动方式。

运用组织的预案可以取得卓越的成就，我们的行动必须能完成我们想要完成的目标。然而，能更快、更顺利地完成同样的一组任务是不够的。只采用这种方法的组织易受竞争对手的攻击，因为竞争对手会仔细观察这些方法，能够预测这些行动，并创造新的方法来应对这些行动。

于是自然会问：我们的预案来自哪里，我们如何增添预案？奇怪的是，迄今为止我们一直强调IG&C链路，而启动新行动的过程让人联想到图2中由观察、分析与综合、假设和检验构成的环。图2的OODA环呈现出的仅是一种循环过程，还有许多其他形式的过程，包括戴明(Deming)的“计划-执行-检查-行动”(PDCA)环，丰田的各种科学思维过程，以及戈德拉特(Goldratt)约束理论的实践者们使用的“逻辑思维过程”。

这些循环过程产生了新意，而这些循环的使用过程就是我们所说的科学和工程。广义上说，这些过程应用在竞争领域，可创造各种策略和战术工具。其基本思路是，通过个人和组织的往复循环（观察、分析与综合、假设和检验）过程，可在我们的预案库中增添新的选项，我们可以通过IG&C链路使用这些选项，从而实现图2的全部功能。

虽然大部分预案确实是在训练课程中创建（“发明”）出来的，但仅此是不够的。在尝试采用新的行动之前，我们并不知道它们对特定对手的效果如何。如果行动不能按预期计划实施，该怎么办？为成功地应对有想法的对手或竞争者，以及顾客，不仅需要我们借重IG&C链路实施当前的预案，同时要让我们的大脑积极思考，尝试新的行动，或找到新的方法来实施我们既定的行动（如图3所示）。

虽然这似乎是一项不可能完成的任务，但军方都知道独立思考的必要性，他们称之为“敏捷性”和“适应性的领导力”。范德格里夫(Vandergriff)已经为初级军官开发了培养这种能力的方法，其他领域的领导人发现这种方法也适用于他们的组织。

在组织层面上“独立思考”(think on one"s feet)需要有高度的信任。人们必须采取行动并协调他们的行动才能实现他们的想法，而且常常要迅速行动。什么时候不需要这样做？考虑这种情况，如果分队面临敌人迫在眉睫的攻击破坏，甚至面临洪灾或饥饿，并假设分队成员对威胁的严重性或如何应对威胁有不同意见。为了让情况更复杂些，还可以考虑人类常见的情感，比如嫉妒、怀疑和怨恨。按OODA环的说法，此时意味着分队成员不能顺利地快速从类似隐性的判断环节出发实施行动，因为没有形成这样的判断。这也意味着分队不能立即构想和实施新的行动，因为他们无法就采取哪种行动达成一致。在极端情况下，比如敌人进入了他们的OODA环——或者实际效果相当于此——分队分裂成多个争吵不休的小组，不能采取任何有效的行动，直到灭亡。

因为下面两种功能——使用我们已有的预案或创造新的行动和战术——必须同时运行，图2中的OODA“环”草图几乎非常简单。值得指出的是，观察、分析/综合、假设和检验的过程为策略的使用创造了新意，也更新了我们的判断。因此，在循环过程中冲突的参与者不仅完成了工程功能，而且达到了科学研究的目的。

细心的读者可能已经注意到嵌入图2的OODA环的另一个用途：当您不能使用IG&C链路时，必须通过显性指令和通信进行管理。此时你会失去主动性的优势，并会让事件放慢速度，但如上所述，这样做有时是合适的。使用图2的环来控制行动，除了核战争和法律理由外，我认为任何显性指导的使用都是一种试验，因为你永远不知道会发生什么。如果幸运的话，你能活下来，并能从中学习到经验。

有一个重要的提示：图1的循环不应该视为图2真正循环的简化版或入门版，因为这将会导致你陷入斯托尔发现的问题：军事力量实际上不会等到观察结束后才采取行动。最好一开始就将图1中的OODA环视为一个子集嵌入图2中，这才能体现博伊德关于产生新意和更新判断的概念。组织要想成功，就必须做到以下三件事：

当（主要）采用IC&C链路时：(1)使用已有的预案；当使用（图1）OODA环流程时：(2)创建新的行动（在训练和实践中）且(3)更新判断。

要同时、协调地做好这三件事，每项功能可加强其他功能。图2中的OODA“环”包括了所有功能。

五、结论

博伊德的OODA“环”提供了一个有效的框架，可激发和协调整个组织的创造力和主动性，以实现组织的目标。然而，为了让“环”发挥作用，组织必须用博伊德实际绘制的环，并发展适合他们自己成员和竞争环境的实践。

（《中国指挥与控制学会通讯》编辑部供稿）

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